文

真梓

编辑

黄臻曜

逍遥子和骆家辉曾做过一次美国车厘子的联合营销活动。

年，生鲜是为数不多尚未被电商覆盖的蓝海。这年6月底，时任天猫总裁的逍遥子和美国驻华大使骆家辉正式签购，决定将美国西北部的车厘子借助天猫直接销往中国，并直接新鲜配送到消费者手中。

这场号称“时令最新鲜”的水果预售活动在天猫平台上打响，悬挂在美国枝头的吨车厘子，被人哄抢一空。

仅仅用了72小时，这些车厘子就完成了采摘到配送的全过程，从美国运到了中国消费者的手上。

这是一次非常成功的营销活动，这件事在天猫生鲜历史上被称为“车厘子事件”，它引领了整个生鲜品类实现了线上销售的常态化，这背后的关键，是天猫对全国冷链物流（为产品提供低温等服务的供应链）的整合。

一位花名为九曳的小二在“车厘子事件”中开始崭露头角，这成为了他日后改造生鲜供应链行业的起点。

10年3次自我进化

九曳的真名为张冰，“那年我在阿里担任天猫物流部宅配经理。销售之后最难的点就是，这些车厘子的冷链物流怎么解决。”六年后的一天，张冰坐在上海嘉定的一间会议室里回忆“车厘子事件”的细节。

此时的他早已从阿里离职，转而成为一家生鲜供应链公司——九曳生鲜供应链的创始人兼CEO。这家公司成立于年，是国内第一家生鲜供应链解决方案运营商，拥有国内唯一的全品类生鲜产品仓储管理系统，迄今已完成七轮融资。

对当时的天猫和张冰来说，车厘子必须跑赢时间，如果运输速度不够快，路途中没有冷链加持，这些车厘子就会在运送中腐烂。48小时内要完成“从采摘到送达”，这在冷链宅配历史上是第一次。而在当时没有一家冷链物流企业可以完成从运输到宅配的所有环节，“只能走整合的路”，张冰说。

“整合”指的是让传统冷链物流公司与“最后一公里”宅配公司各自完成自己的环节，互相打配合，充分保证这两个环节的时效，实现1+1大于2的效果。这次事件中张冰探索出的生鲜配送方式，在后来被称作“二段式”冷链宅配。张冰也因此被评选为“十大电商物流创新人物”，还成为了菜鸟网络内部的“创新大师”。

荣耀背后，张冰看到了机会。

张冰发现，国内的冷链物流公司分散在全国，基本只服务当地大客户，且功能分散，有的建冷库出租赚租金，有的做大城市长途运输，有的做同城配送，而每家公司通常只有一个核心功能。

行业里缺少一个懂得toC宅配，又能完善冷链地域链条的角色。

“这个行业还在早期，有痛点也有需求”，在讲述发现商机的过程时，张冰很平静，好似在叙述一件并不稀奇的小事。他并不是因为幸运，而是因为长期蛰伏在这个行业里，洞悉一切，时刻准备着，当机会来的时候可以比别人更快的接住它。

从观望到看到，张冰用了十年。

年到年，毕业后的张冰在北京的一家第三方储运公司工作，因为公司内部会经常调动岗位，所以他在四年的时间里几乎把所有物流相关的岗位都做了一遍。调度车辆时，他每天都要趴在地图上，看哪辆车要在几点装货，先送哪里，后送哪里。做销售时，他常要面对不同的客户，既要维系老客户，也要拓展新客户，还要对每个客户的不同需求了如指掌。这段经历让张冰初步掌握了传统物流管理经验，也让他对这个行业产生了兴趣，他决定一头扎进去，扎得更深一些。

之后，他进入一家服务于三星的仓储物流公司，并在这里找到了他的成长飞轮——数据思维。在那段日子里，已经成为华北区总经理的他每周都要去三星开周会。当看到三星已经在用数据对传统的物流方式进行管理，他非常兴奋，“那边的物流管理人员每周会把各项指标列出来，好的是什么，不好的是什么，怎么样去改进，真的是用数据说话，指导你去做下面的供应商的管理。”数据思维帮助他从“经验论”中慢慢升级，沉淀了一些思考方法论。透过数据，他也窥到了物流行业的另一角。

从三星这所学校毕业后，阿里成了他进化的下一站，“以前做的都是toB的物流，在阿里是toC的物流。”在阿里3年的时间里，张冰在不断转换自己的思维，将服务B端的经验迭代为服务C端，“和B端相比，C端对体验的要求苛刻许多。他对你的数据可能要求更严格，对你的网络可视化要求更严格，这事是围绕着怎么服务好C端消费者的角度去建立。”

在了解C端服务之外，张冰还在阿里收获了珍贵的平台化运营经验，这是张冰未来创业路的另一颗砝码。在这里他看到，天猫没有自己的仓储公司，没有自己的宅配，也没有自己的运输车辆，却能够完全依靠系统去管理各种服务商的角色。“这样的平台思维，对后来创业也是受益匪浅的。”张冰回忆。

时间转眼来到了年，包括天猫在内的电商平台纷纷陷入了卖什么才能打出差异化的困局里。生鲜水果作为尚未被电商覆盖的蓝海，闯入了大家的视野。

车厘子事件在此刻爆发，似乎预示着一些新机会的诞生。

此时的张冰已经完成了三次自我迭代，他得到了管理传统物流的经验，获得了数据化的管理思维，习得了服务C端和平台思维的精髓。当机会出现的时候，他顺势接住了。

年6月，张冰从阿里离职。同年，他注册了自己的生鲜供应链公司。

公司名为“九曳”，正是他在阿里时使用的花名。

即使彼时正值流量红利顶点，互联网的模式创新层出不穷，张冰仍对改造一个传统行业的决定充满乐观。

“有十几年的经验兜底，我不是初生牛犊不怕虎，而是怀着特别好的信心去的。再加上需求已经溢出成这样，我看到应该有人去做这件事情，我就去做了，至少都不会太差。”

把“苦生意”做轻

在创业初期，张冰是一个真正的“光杆司令”。

从年7月离职，到年底相继有合伙人入局，中间有半年时间，张冰都是一个人在思考九曳未来的方向。

无论怎么看，生鲜供应链都是一门苦生意。运输、仓储、宅配，每个环节都需要大量人力、物力以及财力的投入。再加上生鲜的难点在于保鲜，果蔬海鲜等在运输、仓储过程中要时刻注意温度等环境因素的匹配，冷库、冷藏车的运营也是重中之重。

作为一家创业公司，人和钱都吃紧，九曳不可能把所有环节都攥在自己手里。

张冰花了很长时间去思考“如何把生意做轻”。十余年在物流行业里摸爬滚打的经验给了张冰一些启发，“当时很多快递公司，核心是在仓库内的运营。天猫也没有自己的仓储公司，没有自己的宅配，也没有自己的运输车辆，是在用IT系统管理各种服务商的角色。”

整合社会资源再依靠IT系统运营，看起来是一个破局方法。

那段时间张冰一个人做了不少调查，还走访了许多投资机构，“投资人经常问，如果其他有钱的企业来做，你要怎样竞争。”张冰说，“每一次走访都是一次挑战，也是引导。”

多年前和快递员以及司机打交道的经历告诉他，如果要自建运输、宅配体系，会给公司增加运营乃至管理上的负担；冷藏车的资源也并不如他人想象的那般匮乏，张冰认为“这只是信息不对等”；还有仓库，买地建仓对初创企业来说更是难上加难。

思考良久，张冰终于有了能回答投资人质疑的答案——既然市面上还没有人做BtoC生鲜仓库的管理和运营，那就以此为切入点，以租赁的形式将仓库改造，同时配以仓内的精细化运营。至于运输、宅配体系，都用整合社会资源的方式做。问及为何当时笃定这个方向，张冰称他坚信自己作为物流老兵的判断。

确定思路后，张冰迅速开始了团队的搭建。

系统和大数据是仓内运营的重点，九曳需要开发一套IT系统，和电商平台做系统对接，也和客户做对接，同时帮助管理仓库。

面向C端的仓库，品类众多，客户也有着各种各样的需求，“所以仓库一定要一套信息系统，能够管理好库存，减少损耗。”结合数据管理和平台化的经验，张冰认为系统是做BtoC仓储管理的前提。“所有涉及到的库内系统，一定是自己开发的，这就是我们的一个壁垒。”

找到一个靠谱的CTO是当务之急。年12月的一天，当时还在美国一家供应链做技术的侯高阳，在中间人的牵线搭桥下，和张冰碰了面。

“我当时在北京工作，张冰来到了北京。我们找了一家小餐馆，聊了聊自己对这个行业的感受。”让侯高阳印象深刻的是，那时张冰已经对公司的战略有了清晰的规划，两个人都认同轻运营的模式，想通过互联网思维提高效率，改造这个传统行业。前后不超一个月，侯就决定入伙，担任九曳CTO一职。

创始团队的招募也在持续进行，拥有十三年仓库运营经验的周伊武、樊清信等业内资深人士纷纷入职。

年年中，九曳的创始班子基本搭建完毕，这家日后成为生鲜供应链明星企业的公司，终于开始了他们的创业故事。

让公司像水一样

张冰并不喜欢“独角兽”这个称号。但当看到自己的公司出现在“准独角兽”榜上时，张冰看起来有些过于平静，甚至“不爽”。

他在工作群里直截了当地说，九曳“不要做独角兽，要大道无形”，要像水一样，无处不在，和谁都能合作，尽可能与行业里各种客户融合，也要润物无声，用服务和态度让客户产生依赖。

截至今日，九曳已经在生鲜供应链耕耘了5年之久。此时它已经成为国内最大的专注BtoC的生鲜仓储运营商，拥有国内唯一的全品类生鲜仓储管理系统。服务的客户也从一开始的几十家，增长至最新的多家。像水一样，意味着“帮助中小农业经营者弥补物流短板，做公共物流部门”。

既然是公共物流部门，那就不要“独”，不管是上游的生产型客户，还是下游的电商平台、餐饮企业等，在九曳眼里都是合作伙伴。“这是一个灵活的事情，我没有把谁当做甲方、乙方的概念。九曳是一个平台型公司。”张冰解释。

在各种商业角色中，平台型的公司就像一个面，负责制定规则、提供工具，将其他的点和线撮合在一起。这样的公司很可能要承担教育市场的风险，同时还需让每一个参与者都体会到成长的快感，如果无法承担起这样责任，就不会得到认可。

出身于阿里的张冰身上还是带有明显的阿里的气质，从最难的服务开始做，把每一个客户服务好。在他的规划中，用IT系统、运营管理能力做支撑，再给客户提供一套切实所需的服务，是九曳“润物无声”的手段。“我们提供的不是独立的产品，而是一套服务。”他说。

这一套“润物无声”的服务从一开始就被做到极致。

在业务开展初期，九曳的市场认可度还没那么强，当时生鲜供应链也仍处于萌芽阶段。许多客户对用系统这件事并不理解，九曳对客户的系统也并不是想整合就整合。为了获得客户的信任，这家公司额外承担起了IT顾问的角色，去帮各家客户分析市面上主流电商ERP系统的特点。

用第一版系统做业务时的场景似乎还在眼前。年4月中旬，九曳去山东烟台做樱桃的水果季，想把樱桃发往全国各地。每年的樱桃季只有两周，如果错过，就要再等一年。

张冰决定直奔当地，带着当时公司所有的20余人，有的住在旅馆，有的住在农户家里，现场对农户进行实时技术和运营支持。

就这样，九曳一点点敲开了各种客户的门。现在它已经和多个客户建立了合作关系，宅配伙伴也达到了个。但在谈及创始阶段和扩张阶段的门槛差别时，张冰直言是维护客户，“当越来越多客户来合作，如何能够对每个客户负责，甚至说维护好客户的客户，也就是消费者，都是我们面临的挑战。”

合伙人何建辉跟随了九曳对客户服务升级迭代的过程。年，曾经就职于菜鸟物流的他来到九曳，不仅是被张冰的执行力所吸引，也是因为看好九曳在生鲜供应链中的前景。

何建辉目前在九曳负责前台市场拓展和中台客户保障，在张冰和他的规划下，九曳对客户进行了分层升级。但和其他人不同的是，分层的标准并不完全依赖公司知名度和营收关联，“我们会更看重企业的潜在成长性，品牌的影响力、企业在供应链管理上的持续投入，如信息化建设等，都会是考虑的因素。”何建辉说。

九曳这样做的目的，是为了和上游客户一起走向信息化协同。目前随着电商对传统商业的不断改造，终端销售层的信息化建设已经初步完成，但供应链的信息化还没跟上，许多企业仍在用电话、

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